Le persone che mettono in discussione il modo in cui agiamo e pensiamo, negli affari o in un settore societario, sono persone che hanno individuato sistemi per portare il pensiero a un gradino più alto.
Non è “creatività”, è qualcosa di molto più radicale; l’IKEA ha rappresentato una rottura rispetto al modo in cui le persone percepivano un prodotto, un affare o un settore.
Ma come individuare le occasioni di rottura radicale?
Il primo passo è l’imitazione.
Il problema principale consiste nel fatto che gli esseri umani hanno un’ottima e innata capacità di imitare; sono talmente bravi che quando succede neanche se ne accorgono.
Imitare è nella natura umana: se si individua una buona idea, il subconscio si prepara immediatamente a copiarla.
Nel settore dell’arredamento dove il cliente era visto semplicemente come quello che metteva “mano al portafoglio”, e dove per poter abbassare i prezzi si abbassava anche la qualità, IKEA ha stravolto questa concezione definendo i clienti come attori principali che giocano un ruolo importante nel “processo di design democratico”: Ikea fa la sua parte (produce), il cliente fa la sua (assembla) e insieme risparmiano.
È riuscita a stravolgere il concetto facendone la sua arma vincente.
Le aziende se ne stanno semplicemente sedute ad ascoltare, nel frattempo i veri innovatori sono già andati oltre, a esplorare direzioni strane e nuove traiettorie.
Il secondo passo è l’espansione.
A volte si pensa che per superare l’imitazione si debba ricorrere all’espansione, ossia all’ampliamento del proprio spazio concettuale. Ne segue l’analisi di altre aree, raccolta di informazioni, ricerca di soluzioni alternative. Molte aziende lo fanno in modo eccellente e ne traggono vantaggi.
Il problema è che l’espansione in sé avviene comunque entro un certo schema definito.
Si riflette raramente sui nuovi modelli di business, modelli che spesso nascono da fenomeni assai più radicali della semplice espansione.
IKEA, per esempio, ha rappresentato una rottura radicale; quando il “colosso” ha introdotto il concetto del mobile economico, nel montaggio fai da te, lo ha fatto in un settore che da un centinaio di anni stava allargando i suoi orizzonti attraverso l’impiego di nuovi materiali, nuovi modelli e progettisti innovativi. Nessuno, però, nel settore, aveva mai osato pensare alla logica di base sottostante il prodotto e all’idea di business in sé. IKEA invece lo ha fatto, la reazione del settore è stata di shock e incredulità. “Espandere gli schemi” non è sufficiente per mettere seriamente in discussione l’ordine delle cose: bisogna cambiare orizzonti.
Il terzo passo è la provocazione.
IKEA non si è limitata a cercare soluzioni creative e innovative, non le ha semplicemente imitate; quel che ha fatto è stato di ricercare soluzioni più efficaci, nella fattispecie ha puntato a una provocazione radicale del pensiero corrente; insomma ha realizzato qualcosa considerato impossibile da realizzare.
Si tratta quindi di una cosa piuttosto diversa che semplicemente espandere gli orizzonti; ha seguito un processo che assomiglia più a una rivoluzione di pensiero.
Questo pensiero pericoloso prende avvio da una rottura provocatoria, comincia quando si introduce qualcosa che non si adatti a uno schema esistente e che quindi crei attrito e disagio.
Perché questo possa essere fatto bisogna mettere in discussione lo schema che mantiene il nostro pensiero sotto controllo.
Si procede con il riesame.
Una volta creata una rottura con il vecchio schema, e quindi “riprogrammato” il modo di pensare, diventa importante riesaminare gran parte del contesto nel quale si è soliti operare.
Il pensiero pericoloso non consiste semplicemente in una buona idea, ma consiste nel rivalutare continuamente l’ambiente nel quale si opera, secondo un processo che prende in esame punti di vista mutevoli. Le aziende che vogliono distinguersi dalla concorrenza devono sviluppare nuovi sistemi di pensiero.
Perciò –
“Dapprima mostrati come una vergine.
E il nemico aprirà uno spiraglio.
Poi mostrati come una lepre in fuga.
E il nemico non riuscirà a resistere all’inseguimento.” (SUN TZU)
L’IKEA e la Pure Digital Technologies (articolo precedente), si sono presentate “vergini” in un mercato ormai rodato, in cui le posizioni di rilievo erano già state occupate, e quindi per questo all’inizio sottovalutate.
Con il cambio di paradigma, di rottura radicale con il mercato di quegli anni (per la Pure Digital Technologies, il mondo della videoripresa, mentre per IKEA il mercato dell’arredamento), hanno creato un nuovo mercato del quale sono diventate leader.
Le società che non sono state in grado di sviluppare un nuovo modo di pensare e cambiare i propri schemi, non solo non sono riuscite a “inseguire” la scia di novità che hanno portato IKEA e la Pure Digital Tecnologie, ma addirittura sono scomparse dal mercato.
Solo attuando una rottura di pensiero radicale si riuscirà a essere inseguiti dal nemico senza mai essere presi.
Giardini di Babilonia 