di Valentina Ponti

business-209.jpgOggi viviamo in un mondo sempre più complesso, in cui la creatività non è più derivante da pochi, ma scaturisce da tanti. Infatti, in un ambiente in continua evoluzione, la creatività può prender vita dalla rete, dai social network e può arrivare dai clienti e anche dalle masse.

Le organizzazioni aziendali, oggi più che mai, contaminano e sono contaminate dall’ambiente circostante, proprio come una cellula in osmosi continua e se non rispettano questo processo, rischiano di ammalarsi.

Negli ultimi 10 anni le aziende si sono trovate in prima fila in un mondo in continua evoluzione in cui la creatività viene vista più che come il frutto di uno sforzo individuale, come un valore derivante dall’attività collettiva.

La maggior parte delle buone idee è l’esito di tipi diversi di collaborazione, in quanto le aziende più creative non sono necessariamente le aziende che impiegano le persone più creative, ma quelle che dispongono di persone abili a condividere le proprie conoscenze e il proprio talento.

Ne consegue che non è possibile catturare la piena energia e il pieno potenziale di un’azienda concentrandosi unicamente sull’operato di un singolo.

Partiamo spesso dal presupposto che i conflitti si debbano evitare e che il ruolo del leader sia di fare in modo che le persone “giochino pulito” e che rispettino i reciproci punti di vista.

Ma quanto sono produttive queste implicite accettazioni, delle diverse idee, che il singolo apporta?

Non è preferibile una discussione in cui le idee vengano seriamente messe in discussione?

Jerry Hirshberg, (un progettista di automobili) in un profilo sul suo metodo di leadership pubblicato sulla rivista “Fast Company”, viene citato per aver messo in evidenza il lavoro basato “sull’assunzione di coppie divergenti”.

Anziché provare ad ottimizzare l’armonia aziendale, Hishberg assume coscientemente persone brillanti con punti di vista differenti, proprio per il valore aggiunto che queste portano.

Considerando e sostenendo l’attrito come qualcosa di necessario e produttivo in azienda, egli è riuscito a fare del suo studio di design una fucina di idee creative.

In un gruppo di persone la possibilità di spezzare reciprocamente gli schemi personali diventa più evidente, in quanto è sempre più semplice pensare fuori dagli schemi di qualcun altro di quanto non lo sia pensare fuori dai propri.

Ecco perché il conflitto non rappresenta necessariamente un grosso problema all’interno di un gruppo eterogeneo creativo.

Sun tzu afferma come “i colori non sono più di cinque, eppure nessuno può dire di aver visto tutte le loro combinazioni”, bisogna mettere in relazione persone con punti di vista e opinioni completamente opposte, in un ambiente che le stimoli ad “affrontarsi” e confrontarsi, per far emergere idee brillanti.

Il ruolo del leader è quello di accertarsi che i membri del team riescano a formulare buone idee, analizzando, nel mentre, anche le modalità tramite cui il gruppo riesce a svincolarsi dal pensiero individuale per sottoporsi reciprocamente a una critica condivisa.

Capita spesso in un’azienda di osservare qualcosa che si ritiene possa migliorare, essere reso più efficiente o radicalmente cambiato, ma si fa poco a riguardo.

Questo solleva una domanda: ”Perché le aziende sono tanto restie ad accettare consigli dall’esterno?”.

Di recente, il desiderio di apprendere di più dai clienti è stato molto enfatizzato: l’innovazione “aperta”, il crowd-sourcing e l’onnipresente influenza dei media e della rete sono ormai aspetti molto diffusi. Eppure quello che viene percepito dalle persone, che operano da entrambi i lati, (internamente ed esternamente a grandi affari) è che da tutto ciò derivano pochi risultati.

La motivazione si può dare al fatto che, nonostante le aziende possano pensare sia fantastico ricevere consigli dai clienti su come migliorare i metodi di lavoro, in pratica poi questo concetto si scontra col fatto che non sono nell’ottica giusta per accettare le critiche derivanti dall’esterno, ignorando così i suggerimenti ricevuti.

Queste atteggiamento non si manifesta perché si pensa che le idee ricevute siano pessime, ma perché inconsciamente vogliamo mantenere il controllo.

Ne consegue che non è sufficiente limitarsi ad affermare che “lasceremo che siano i nostri clienti a sviluppare i prodotti che più gli si adattino”, se poi non si è in grado di proseguire sulla strada presa.

Per sviluppare il potenziale creativo di un’azienda bisogna osare, fare qualcosa che vada contro tutto quello che nel corso degli anni si è appreso sulla gestione aziendale.

Citando Sun Tzu possiamo dire che “si usano metodi ortodossi per affrontare il nemico.

Si usano metodi straordinari per ottenere la vittoria.” [ …]

Bisogna perdere il controllo, aprirsi all’idea che la creatività possa arrivare dall’esterno. Si tratta di un concetto molto difficile da accettare da parte di molti CEO, perché è necessaria una forma di pensiero diverso per fare i manager, in un mondo in cui la strategia non ha più a che vedere con l’esercizio del controllo.

L’umiltà intesa come processo strategico, è ancora a uno stadio iniziale nel modo aziendale, ma nello stesso modo in cui le persone devono accettare cha la sicurezza del lavoro non è più un dato di fatto, le aziende dovranno guardare al futuro in un’ottica in cui non potranno più controllare ogni aspetto.

L’umiltà, in questo contesto, sarà un vantaggio strategico.

In una prospettiva auspicabile, la creatività rappresenta un modo per rendere il mondo un luogo migliore, un mondo in cui i profitti e i sentimenti personali di orgoglio e soddisfazione siano piacevoli bonus, non priorità.