di Valentina Ponti

Si pensa spesso che la creatività possa automaticamente migliorare un’azienda e che il creativo sia sempre una figura positiva all’interno di essa. Non è sempre così, a volte la creatività non si amalgama con una buona ed efficiente organizzazione.

Perché, quindi, deve esistere l’organizzazione? Non sarebbe meglio individuare semplicemente soluzioni improvvisate e riunire un team per ogni distinto progetto?

Ci sono due motivi per cui non si può avanzare secondo questa modalità. Primo, un sistema del genere comporterebbe costi straordinariamente elevati; secondo, sarebbe davvero stressante affrontare ogni questione in questo modo.

Sviluppare una cultura aziendale più creativa non è poi così difficile; bisogna prevedere i fallimenti, premiare i progetti interessanti, anche solo per il fatto che sono interessanti, e non solo perché producono risultati certi; assicurarsi che il personale sia raggiunto da input diversi e faccia esperienze molteplici e infine bisogna concedere agli impiegati sufficiente tempo libero, affinché abbiano la possibilità di produrre nuove idee.

La sfida sta nel rendere questo tipo di cultura una cultura produttiva; nell’accertarsi che l’azienda non si limiti semplicemente a formulare idee interessanti, ma che sia in grado di avviarle e realizzarle. La concretizzazione di un’idea comporta un genere completamente diverso di competenze, che i dirigenti non possono permettersi il lusso di ignorare. Creare una buona cultura lavorativa è come riuscire a stare in equilibrio sulla lama di un coltello: da un lato bisogna introdurre più creatività per impedire che l’azienda diventi statica e dall’altro bisogna mantenere una disciplina che assicuri l’efficiente produttività.

La creatività può essere energizzante, ma lo è specificatamente perché è straordinaria: se si prova a trasformarla in qualcosa di normale e ordinario, perde la sua speciale dinamica. Connie Gersick, una ricercatrice di Yale, è famosa per gli studi sul lavoro progettuale, in particolare per le analisi su come alcuni passaggi durante lo sviluppo di un progetto possano creare un’energia e un senso di impellenza. Ha illustrato che, nel corso di un progetto, il punto intermedio e la scadenza sono entrambi momenti durante il quale l’azienda è molto concentrata, sono momenti di intensa concentrazione.

“Quando siete esattamente a metà strada di un progetto, tendete a realizzare che è tutto vero e che dovete alzare la posta: è questo che permette al progetto di trasformare e mettere in atto il suo potenziale. Tuttavia non basta semplicemente fissare e immaginare una scadenza per migliorare la produttività. Provare a imprigionare questa energia fissando più scadenze potrebbe portare al risultato opposto, riducendone l’efficacia.” [Connie Gersick, “Il tempo e la transizione in gruppi di lavoro: verso un nuovo modello di sviluppo del gruppo.”]

I creativi sono bravissimi ad avviare il lavoro, aspetto fondamentale per dare energia all’azienda, ma non sono le figure più adatte per la successiva messa in atto del progetto. La gestione dei creativi e di un’azienda creativa è quindi un processo che comporta il mettere in equilibrio due diversi stili di leadership.

“se è generoso ma incapace di guidare le truppe,

se è amabile ma incapace di dare ordini,

se è disordinato e incapace di imporre la disciplina,

i suoi uomini saranno come bambini viziati

e non potranno essere utilizzati […]”

Da un lato, c’è bisogno di una leadership in grado di creare quella libertà e quella sicurezza che permettono alla creatività di fiorire, ma dall’altro, per concretizzare le idee, c’è bisogno di essere diretti da qualcuno con fermezza di polso e capacità direzionali. Le risorse di un’azienda, se non direzionate correttamente, rischiano di diventare solamente ostacoli per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. La difficoltà deriva in parte dal fatto che le aziende si abituano rapidamente a una leadership “di sfondo”, ma il problema principale consiste nella difficoltà di riuscire a far passare l’azienda da fasi di libera creatività a fasi in cui dare la priorità alla produzione e all’efficienza.

Una leadership efficace deve comporsi di entrambe le parti per essere efficace.

A livello ideale, un’azienda dovrebbe essere composta di persone capaci di sviluppare il pensiero, ma essere allo stesso tempo in grado di passare dal momento delle idee al momento dell’efficienza senza creare alcun attrito. Nella realtà di rado funziona così. C’è il rischio, quindi, di restare bloccati su uno solo di questi due percorsi; e le aziende, per definizione, tendono verso la stabilità e l’ordine, con il risultato che la maggior parte di esse sceglie il percorso meno creativo.